/ 【驗方薈萃】倪師《感冒八大經方》附：感冒治癥圖表倪師感冒八經方，一桂二麻葛根湯，麻杏石甘湯是四，五六大小青龍湯，七八大小柴胡湯。⊙桂枝湯桂枝湯證汗憎風，發熱頭痛肉酸痛桂芍生姜各三兩，棗十二枚二甘擁，解肌還藉粥之功。⊙麻黃湯七十杏仁三兩麻，一甘二桂效堪夸，喘而無汗頭身痛，溫覆休教粥到牙。⊙葛根湯葛根湯證項強重，發熱頭痛汗不用，四兩葛根三兩麻，棗枚十二效堪嘉，桂甘芍二姜三兩，無汗憎風下利夸。⊙麻黃杏仁石膏甘草湯四兩麻黃八兩膏，二甘五十杏同熬，須知禁桂為陽盛，喘汗全憑熱勢操 。⊙大青龍湯二兩桂甘三兩姜，膏如雞子六麻黃，棗枚十二杏五十，無汗煩而且躁方。/ / ⊙小青龍湯桂麻姜芍草辛三，夏味半升記要諳，表不解兮心下水，咳而發熱句中探。若渴去夏取蔞根，三兩加來功亦壯；微利去麻加蕘花，熬赤取如雞子樣；若噎去麻炮附加，只用一枚功莫上；麻去再加四兩苓，能除尿短小腹脹；若喘除麻加杏仁，須去皮尖半升量。⊙大柴胡湯八柴四枳五生姜，芩芍三分二大黃，半夏半升十二棗，少陽實證下之良。⊙小柴胡湯柴胡八兩少陽憑，棗十二枚夏半升，三兩姜參芩與草，去渣重煎有奇能。胸煩不嘔除夏參，蔞實一枚應加煮。若渴除夏加人參，合前四兩五錢與，蔞根清熱且生津，再加四兩功更鉅。腹中痛者除黃芩，芍加三兩對君語。脅下痞硬大棗除，牡蠣四兩應生杵。心下若悸尿不長，除芩加茯四兩侶；外有微熱除人參，加桂三兩汗休阻。咳除參棗并生姜，加入干姜二兩許，五味半升法宜加，溫肺散寒力莫御。第一：桂枝湯癥---病人出現有汗，怕風吹，頭痛，有點發燒，肌肉有些酸痛時，就可以服用它，如有咳嗽氣喘時加些厚樸杏仁就可以了。第二：麻黃湯癥---病人出現極度怕冷，發燒，身體疼痛，完全無汗時，請立刻服用它。第三：葛根湯癥---中醫的寒溫之爭在此，溫病派認為傷寒家沒有治溫病方，所以只有他們的寒涼藥物才可以治溫病，這是因為他們沒有讀通傷寒論導致的，而葛根湯就是經方中治療溫病的處方。病人出現項強，頭痛，發熱，有汗或是無汗，喉嚨痛時，就可以立刻服用它，尤其小孩子幾乎都是葛根湯癥，因為小孩好動成性，在身體出汗發熱時得到的感冒，因此就出現病得自溫熱，這就是葛根湯癥了。第四：麻杏石甘湯癥---病人咳嗽不止，痰出黃粘，胃口尚好時，可以吃此方。第五：大青龍湯癥---病人出現怕冷，無汗，發燒，咳嗽重，咳出黃痰，身體痛，口渴重，喜喝冷水，沒有胃口時，就吃大青龍湯，這就是SARS與禽流感的主要癥狀。記載治療方法，肺炎高熱，大青龍湯。麻杏甘石桂棗姜。黃金比例，麻黃6錢 杏仁2錢 石膏4錢，其它看身體重量。第六：小青龍湯癥---病人有怕冷，無汗，發燒，咳嗽重，出白痰，無渴，身體痛，沒有胃口時，就可以用它了。第七：小柴胡湯癥---病人忽冷忽熱，加上嘔心，胸脅苦滿時，請服用此方，還有女子月經期來時正好得了感冒，就喝此藥，如有咳嗽氣喘時加些厚樸杏仁就可以了。第八：大柴胡湯癥---如果病人出現便秘，又有忽冷忽熱，胸脅苦滿時，兼有發燒此時請用大柴胡湯。附：感冒治癥圖表?
（溫馨提示：文末有下載方式）報告綜述：財務數據往往只是經營的結果，對于企業如何獲得這樣的成績 依然感覺知之甚少——在競爭激烈的互聯網行業中，企業的戰略、業務、組織架構瞬息萬變，決定企業核心競 爭力的最終是人才、文化、治理。本篇報告從企業的“組織架構”這個視角出發，回溯了這幾大商業巨頭的發 展歷程，包括發展過程中的重要人物，重要歷史事件。一、“組織結構”是一個真實的視角，能反應企業家真實的思想和意志大多數時候我們獲取的信息來自媒體、財報，來自企業的公關部門。例如:企業將某業務放到重要的戰略高度， 亦或是執行某項重大改革戰略。企業最終是否會真實地落地這些戰略，我們很難去判斷和驗證，但組織架構服 務于公司的實際經營，它是公司經營的一面鏡子，是不會撒謊的。如果一家企業非常重視某項新業務，那么組 織架構就會體現出公司的重視。企業會給該業務部門充分的資源和支持/(包括人力、財力、技術/)，在該業務 的重要崗位任命值得信任的核心人物，并對其充分賦權。再例如:如果一家企業聲稱要執行重大轉型或者業務 創新，但是業務部門、人事安排、考核管理機制都并沒有產生實質變化，那說明企業釋放的信息并不值得完全 信任。從投資角度來說，組織架構是一個非常有價值、且信息真實度非常高的視角。二、不同的治理文化，體現了領導人不同的思維模型我們發現四家企業的治理文化有巨大區別，主要是三個方面的因素決定的:1/)領導人風格，2/)行業特征，3/) 企業規模和發展階段。正如芒格所說，市場上多數的投資者所依賴的思維模型是較為單一的，但這幾家互聯 網巨頭卻分別體現了領導人不同的頂級思維模型:1/)阿里的治理體現“政治學”思維模型:阿里是一個以創新為核心的精英組織，為了永葆創新能力，阿里建 立了激烈的競爭機制，營造“必贏文化” ，這也是阿里具備組織自我升級的重要原因。此外阿里的業務體系 非常龐大，其重要的管理挑戰包括培養接班人、防止內部腐化等，因此阿里需要在分權、集權上找平衡，體 現了很多政治學的理念。2/)小米的文化體現“生態學”思維模型:小米和生態鏈公司組成了一個“內部 外部”的創業者聯盟。雷軍 制定了“鐵人三項” 戰略，并制定了合作機制，確保整個生態可以實現長期共贏。此外，生態的另一個特點 是“不穩定、動態平衡” ，正如生態鏈企業都存在短期波動和風險。小米一個重要的文化是互幫互助，對個 體公司短期的業績波動都較為包容。小米系的公司更加關注如何在激烈的賽道中互幫互助，打贏團戰。3/)京東的治理體現“軍事學”思維模型:零售是一個傳統的行業，核心競爭力在于執行/(而非創新/)，因此 京東滲透著劉強東的“鐵腕治理”色彩，企業更像一個軍隊，權力體系森嚴，獎懲考核機制的設計非常精密。4/)美團點評的組織仍在劇烈的變化中，其發展的過程中更多體現了“博弈論”思維模型。三、商業模式的創新推動管理機制的創新:總裁負責制、職業經理人制、班委制、管培生、合伙人制 ?高管層面:合伙人制、總裁負責制我們發現高薪聘請“職業經理人”不再是頂級企業青睞的方案。馬云很少采用職業經理人，而京東上市前聘 請的職業經理人、美團點評在拓展新業務時引入全行業最牛人物，后續的離職率也較高。為打破簡單的雇傭 模式，阿里在創業之初采用“合伙人制”，最早期的聯合創業者構成“18羅漢”，而后來者只要為阿里立下 汗馬功勞，也會成為合伙人，長期共享集團成功果實。阿里的創新業務/(如文娛、菜鳥/)更多采用“總裁負 責制” 。小米高管很多來自與關系緊密的公司，此外米系公司普遍股權激勵范圍大，在利益層面也高度統一。隨著企業發展壯大，新的管理挑戰來自尋找接班人。阿里俞永福首創“班委制”，適用于在成熟部門培養接 班人，阿里零售業務、美團外賣業務都采用“班委制” 。京東零售集團，中高層主要來自內部培養的管培生。 管培生的優勢是對企業忠誠度更高，班委制的優勢是能夠吸納外來的年輕骨干。?基層部門:合伙人制對于人員較多的基層部門/(例如物流配送、地推銷售部門/)，早期企業普遍基于績效考核，對基層員工進行 晉升//淘汰，例如京東九宮格考評，美團PIP計劃，末尾淘汰部門員工。而近年來，各行各業都在基層部門進 行 “合伙人制度”的管理創新。合伙人制度的案例例如開放加盟，減少企業員工數量、經營虧損的同時，也 更有效地調動前臺的主人翁意識，例如:京東物流開放合伙人計劃的BIG BOSS。四、外部競爭加劇，阿里、京東等企業先后進行了“小前臺大中臺”改造張勇在2015年阿里集團內部信中提出“大中臺小前臺”概念，當時阿里已拆分成25個業務單元。張勇指出小 前臺是為了適應更加瞬息萬變的市場，大中臺是為了整合全集團資源，對各前臺業務形成強力支撐。華為也 很早提出了“大平臺炮火支撐精兵作戰”的理論。 “小前臺大中臺”的理論來自美軍的作戰理論。美軍二戰是以“軍”為單位，越戰時以“營”為單位，中東 戰爭以11人以下小班排為單位。美軍敢放小團隊到前線，是因為強大的中后臺導彈智慧系統的支持。然而大 多數情況下后臺資源無法被前臺有效使用，并且更新迭代遲緩。“中臺”的存在，是為了提煉各前臺的共性 需求，把后臺產品做成標準化組件供前臺部門使用，同時作為“變速齒輪”匹配前后臺速錄，產品更新迭代 更靈活、業務更敏捷，減少“重復造輪子” 。劉強東也在2018年提出了“積木型組織”的管理理論，并基于這一理論對京東三大集團先后進行了組織架構 的大改造。三大集團都重新改組成為“前臺、中臺、后臺”，其中前臺根據場景或者客戶類型設置小型BU， 而中臺的職能是做“標準化的、統一接口的積木產品”。總部也將更多的權利下方到前線部門，包括在物流 集團設置到了BIG BOSS合伙人機制。類似的，永輝集團在2018年也進行了大中臺改造，原來兩大事業集群合并，采購、財務、人力合并，能力強 化的同時降低了中后臺的成本。而前臺的新零售業態，仍然踐行合伙人利益制度，充分調動前臺崗位積極性。五、資本、文化對企業執行戰略的影響組織架構服務于企業當期的戰略目標。例如企業發展早期最重要的戰略目標是增長，扁平的架構最容易高速成 長。如果企業需要完成一個重要的戰略目標，一般會調整或重組一個特定的部門，作為執行戰略的主體。對于 大多數企業來說，堅持執行5年計劃就已經非常不易，但阿里、小米提出并成功落地了10年超長期計劃:?阿里:2007年馬云就提出“大淘寶戰略”，要在10年內GMV超沃爾瑪。2017年沃爾瑪//阿里規模分別為3.3//4.6萬億人民幣，成功完成了10年戰略目標?雷軍在創業之初就制定了物聯網戰略，打造IoT的壟斷平臺，從而彎道超越互聯網三巨頭，目前小米的AIoT 戰略成績斐然，終端硬件數量已經過億，且仍在深化這一戰略。小米、阿里能夠成功執行長期戰略，是“天時、地利、人和”多重因素共同作用的結果，但我們發現資本、文 化可能對企業執行長期戰略有重要的影響:?資本獨立的企業，有更大概率落地長期戰略。小米集團是一個很好的案例，通過手機預售模式，嚴格地控制 了供應鏈資金風險，在良好的現金流狀態下實現規模的高速成長，還有結余資金去投資布局。?賦權更有利于創新。阿里在發展重要的創新業務時，會重復賦權負責的高管，例如“大淘寶”時期的三位總 裁分別全權負責探索三種新模式/(淘寶、天貓、一淘/)。小米系的公司都普遍踐行扁平和賦能的管理文化。報告內容：溫馨提示：如需原文檔，可在PC端登陸未來智庫www.vzkoo.com搜索下載本報告。
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